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たすく代表日記
2025.12.31カテゴリー：未分類
【代表ブログ】2025年「人材育成の責任を選択」― 拡大より責任を選んだ10の判断 ―
In 2025, I Chose to Carry the Weight of Developing People
— Ten Decisions That Shaped Responsibility Over Growth —
2025年を振り返ると、この一年は成果を誇るための年というよりも、判断の重さを引き受け続けた年であったように思われる。
支援、教育、経営、人材育成。いずれの場面においても、より容易で、より摩擦の少ない選択肢は常に存在していた。しかし、それらが必ずしも誠実であったとは言い切れない。
本年、私が繰り返し向き合ってきたのは、「人を育てるとは何か」、そして「その責任を誰が、どのように引き受けるのか」という問いである。その問いは、国内の組織運営においても、国境を越えた人材育成の試みにおいても、形を変えながら現れ続けた。
以下に記す10の出来事は、年末の記録として整えられたものではあるが、単なる回顧ではない。それぞれが、その時点で下した判断の痕跡であり、同時に、今後の実践に向けた前提条件でもある。
それらが正解であったか否かは、いまだ確定していない。ただ一つ、判断を先送りせず、責任から目を逸らさなかったことは事実だ。
第10位
「人材育成から人財育成へ」という言葉を、定義し直した一年
支援技術や経験年数よりも、「どんな態度で人と向き合うか」を中心に据えた。
育成とは教えることではなく、「人」という字にあるように、背中を預け合うことだと再確認した一年だった。
評価や制度も、その思想に合わせて組み替え始めた。
第9位
親との協働を“前提条件”にした支援モデルへの転換
支援者が背負い、親が任せる構造を終わらせた。
簡単ではないが、子どもにとって最も誠実な形だと判断した。
協働は負担ではなく、希望の共有だと考えている。
第8位
支援者育成を、属人性から構造へ移行
「できる人に頼る」組織から、「誰でも再現できる」組織へ。
言語化・可視化・評価基準の再設計に本腰を入れた。
成長のスピードより、再現性を優先した一年だった。
第7位
希望退職制度という、最も重い経営判断
この判断は、誰かを否定するためのものではない。
これ以上守れない約束を増やさないための選択だった。
経営者として、その責任から逃げなかった一年でもある。
第6位
国内組織の再編と、代表としての立ち位置の再確認
調整役ではなく、決断する立場に戻った。
不人気な判断も引き受ける覚悟を、改めて自分に課した。
先頭に立つとは、矢面に立つことだと再確認した。
第5位
インドネシアとの人財育成連携が“構想”から“実装”へ
視察や交流ではなく、共に設計する段階に入った。
文化も制度も違う中で、育成の共通言語を探し続けた。
国境を越えても、誠実さは共有できると実感した。
第4位
UIe構想の具体化（UKAI INTERNATIONAL EMPLOYMENT社の設立）と、特定技能への本格的挑戦
海外人財を労働力として扱わない。
育て、循環し、共に成長するモデルを本気で描き始めた。
これは人手不足対策ではなく、人財育成事業だと定義した。
第3位
インドネシア大学（UPI等）との学術・実践連携の深化
特別支援教育を、国境を越えて語れる段階に入った。
研究と実践を分けず、同じテーブルで考える関係が生まれた。
日本の知見を、世界と往復させる責任を感じている。
第2位
TASUCとUIeを貫く一本の軸が明確になった
事業が増えたのではない。
「人を育てる」という一本の思想に、すべてが収束した。
迷いが減り、判断が速くなった一年だった。
第1位
TSC（東京障害者福祉事業協同組合）の理事長就任〜「人を育てる覚悟」を、代表として引き受け直した
拡大よりも、責任を選んだ。
楽な選択ではなかったが、逃げなかった。
2025年は、結果よりも判断を問われた一年だった。
2026年は、2025年に下した判断が、現実の中で検証される一年となるだろう。
理念は語るだけでは十分とは言えず、構造と行動を伴って初めて意味を持つ。人を育てるとは、時間を要し、試行錯誤を引き受け、それでもなお関係を手放さない営みである。
国内においては、支援と教育の再現性をさらに高め、海外においては、人材育成を名目とした短期的合理性と距離を保った実践を積み重ねていく所存である。
本稿が過去の整理にとどまらず、未来への静かな約束として読まれるならば、これに勝る喜びはない。
2026年もまた、声高になることなく、しかし確実に、引き受けるべき責任を引き受けていきたい。
たすくグループ
発達障がいの教育的支援
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